Secrete CEO: „Am încercat să-i plătim pe toți angajații la fel. Nu a funcționat!“

Când Calvin Benton a pus bazele companiei sale de psihoterapie – Spill, a avut ideea de a-și plăti toți angajații la fel. A crezut că astfel va aduce armonie în echipă. În schimb, a fost forțat să abandoneze strategia în decurs de un an, din cauza ranchiunei  pe care a provocat-o, și să plătească oamenii în funcție de vechimea și expertiza lor, arată BBCNews.

„Ne-am dat seama că trebuie să fim atenți la forțele pieței“, dezvăluie Calvin. „Uneori, practicile tradiționale își au rolul lor.“

Calvin a înființat compania Spill în Dalston, în estul Londrei, pentru a oferi consiliere și terapie online angajaților din cadrul companiilor. Îi ajută cu probleme precum depresia și stresul profesional. Înființată în urmă cu doi ani și jumătate, firma are acum peste 100 de companii britanice ca și clienți, 13 angajați cu normă întreagă și mai mulți psihoterapeuți cu jumătate de normă răspândiți în toată țara.

În ultimul an, cifra de afaceri a companiei Spill a crescut cu 40%. „Am avut parte de o explozie în ceea ce privește cererea“, spune Calvin.

„Acest lucru se datorează parțial presiunilor pe care oamenii le-au resimțit lucrând de acasă în timpul restricțiilor. Mulți muncesc mai mult decât trebuie și suferă de epuizare. Alții au probleme în a fi motivați să lucreze fără a merge la birou.“

Pe lângă problemele legate de locul de muncă, oamenii aleg Spill și pentru a cere ajutor pentru depresie și perioada de doliu.

„Din ce în ce mai multe firme plătesc pentru servicii de terapie pentru problemele personalului lor, deoarece devine din ce în ce mai greu să beneficieze de terapie în cadrul NHS (sistemul de asistență medicală de stat)“, explică Calvin.

Ambii părinți ai lui Calvin sunt psihoterapeuți autorizați. El s-a specializat în informatică. A pus cele două discipline laolaltă pentru a crea un serviciu în care terapeuții își tratează clienții prin aplicații precum Zoom.

Una dintre marile decizii pe care Calvin le-a luat atunci când a fondat Spill a fost aceea de a plăti lui și colegilor săi un salariu egal.

„Eram cinci oameni și toată lumea a contribuit cam la fel“, spune el. „Așa că am încercat acest experiment în care am plătit fiecăruia dintre noi o sumă egală de bani – indiferent de experiență, indiferent de rol. Am vrut să contestăm modelul tradițional de salarizare. Am decis suma de 36.000 de lire sterline pe an pentru toată lumea. Am calculat că era un salariu decent pentru Londra“.

Inițial, măsura a funcționat bine și a favorizat multă bunăvoință în cadrul echipei.

„De exemplu dacă ieșeam undeva împreună“, spune Calvin. „Nu s-a pus niciodată problema cine plătește sau că o persoană nu este plătită la fel de bine ca alta, deci poate managerul ar trebui să plătească. Toată lumea era plătită la fel, deci a fost mult mai ușor în acele situații sociale.“

Pe măsură ce Spill s-a dezvoltat, Calvin a recrutat noi angajați, cum ar fi un dezvoltator de software, un agent de vânzări și funcționari – și a decis să le ofere tuturor același salariu de 36.000 de lire sterline. Atunci au început problemele.

„Dezvoltatorii de software sunt de obicei foarte căutați și primesc un salariu mai mare de 36.000 de lire sterline“, spune Calvin. „Agenții de vânzări sunt plătiți în mod obișnuit prin comision. Deci, nu aveam un model care să se potrivească foarte bine cu niciuna dintre aceste două industrii.“

Citește și Opinie: Abolirea proprietății private, esența Comunismului

„Ne-a fost greu să atragem persoane cu experiență pentru postul de software. Și la aproximativ trei luni după angajare, agenții de vânzări au început să ceară să fie plătiți în funcție de obiectivele de vânzări pe care le-au atins, motivând că salariul fix nu e potrivit pentru ei“.

În același timp, Calvin a primit o mulțime de cereri pentru posturile de funcționari plătite cu 36.000 de lire sterline pe an pe care le promovase.

„Plăteam mult mai bine decât în alte părți pentru posturile de funcționari și o mulțime de oameni aplicau mai degrabă pentru că își doreau acest salariu ridicat, nu pentru că și-ar fi dorit să lucreze la Spill dintr-o convingere în obiectivul din spatele companiei.“

Sistemul de remunerare egală începea să provoace nemulțumire în rândul noilor angajați.

„Când am extins echipa, am început să avem oameni care contribuiau mai mult decât alții. Aveam oameni care lucrau mai multe ore decât alții. A început să apară întrebarea: ar trebui să fie plătită această persoană la fel ca mine?“

„Asta a provocat un conflict în echipă și o discuție între membri, punându-se problema continuării acestui experiment.“

După un an, Calvin a cedat în fața presiunii din partea personalului său și a eliminat sistemul de remunerare egală, înlocuindu-l cu o structură tradițională a normelor de remunerare bazate pe vechimea în companie și expertiza tehnică.

„Cred că a fost o dezamăgire că experimentul a eșuat. Am vrut să facem ceva care să fie democratic și egalitar. Dar uneori practicile tradiționale își au rolul lor. Uneori nu trebuie să reinventăm roata“.

Cu toate acestea, experimentul Spill de salarizare egală a avut și un rezultat pozitiv. După abandonarea strategiei inițiale, Calvin a decis să facă public nivelul salarial al tuturor angajaților.

„Deoarece avem o politică salarială transparentă“, spune el, „nu există zvonuri cu privire la cât este plătit X sau Y. Asta a ajutat la crearea unei stări de armonie în cadrul companiei. Și dacă lucrezi în domeniul terapiei, este important să ai armonie în propriile birouri.“

Tribuna.US